非常经典，建议认真看看，对做人做事都有好处

素养

蓝斯登原则
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：进退有度,才不至进退维谷；
宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。

卢维斯定理
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家H·卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很
容易将别人看到很糟。

本特利论断
领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事务。
提出者：美国政治学家阿瑟·本特利
点评：职为公职，当奉公尽职；权
非私权，勿行私害权。

皮尔斯定理
意识到无知才使我们充满活力
提出者：美国贝尔电话电报公司实验
室著名科学家,“卫星通讯之
父”约翰·皮尔斯。
点评：意识到无知,是有知的开始。

怀特定律
领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
提出者：美国社会学家S·怀特
点评：内得外无失，远服近自安。

蜕皮效应
许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。
点评：能不断超越自己，才有希望
最终超过别人。

克里奇定理
没有不好的组织，只有不好的领导。
提出者：美国军事家克里奇
点评：好领导是好组织的塑造者。

忠诚定律
忠诚起自上层。
提出者：英国德尔塔工业金融公司前
总裁L·凯特寇德
点评：没有相互信任,不可能有相互
忠诚。

特里法则
承认错误是一个人最大的力量源泉。
提出者：美国田纳西银行前总经理L·
特里
点评：改正错误是走向正确的第一
步。

比伦定律
若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
提出者:美国考皮尔公司前总栽F·比伦
点评：害怕失败,即等于拒绝成功。

统御

克里夫兰法则
成功的领导艺术的标志是，当事成之
后，被领导者均认为"事情是我们自己做的"。
提出者：美国政治学家H·克里夫兰
点评：最高明的领导，能使下属自
己领导自己。

例外原则
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。
提出者：美国管理学家泰罗
点评：分权可调动积极性，执要则
不失主导权。

古狄逊定理
一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。
提出者：英国证券交易所前主管N·古
狄逊
点评：领导者的最大本事，是能让
下属发挥最大本事。

沃特曼定律
重视就是一切。
提出者：美国管理学家B·沃特曼
点评：一心不重，万事皆轻。

艾德华定理
高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。
提出者：英国BL有限公司前总裁M·艾
德华
点评：有好的领导集体，才会有好
的集体领导。

刺猬理论
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定的距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密重要方法，乃是保
持适当的距离。

拜伦法则
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
提出者：美国内陆银行总裁D·拜伦
点评：既信之，则用之；既用之，
则由之。

吉尔伯特定律
人们喜欢为他们喜欢的人做事。
提出者：美国管理学家瑟夫·吉尔伯
特
点评：一个喜欢下属的领导，下属
没理由不喜欢他。

架空效应
房屋、器物下面用柱子等撑住而离开地面。喻指对某人表面推崇却暗中排挤，使人失去实权。
点评：愈是没分量的人，往往也愈
怕被别人架空。

布朗法则
有意义的对立是一种管理技巧。
提出者：美国财星集团管理顾问S·布
朗
点评：只为对立而对立，无异于故
意制造矛盾。

沟通

拉吉舍夫定律
我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。
提出者：前苏联经济学家A·H·拉吉
舍夫
点评：情与情能相融,心与心易相通

白德巴定理
能管住自己的舌头是最好的美德。
提出者：印度古代哲学家白德巴
点评：善于约束自己嘴巴的人，会
在行动上得到最大自由。

布朗定律
一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。
提出者：美国职业培训专家史蒂文·
布朗
点评：知道别人最在意什么，别人
的意愿就会在你的把握之中。

沟通的位差效应
来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
提出者：美国加利福尼亚州立大学
点评：平等造就信任,信任增进交流

乔治定理
有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
提出者:美国管理学家小克劳德·乔治
点评：上能通,下情可致；下不隐，
上令必达。

共振效应
两个振动频率相同的物体，当其中有一个发生振动时，另一个即被引起振动。
点评：没同向就没同步,有共振才有
共鸣。

欧弗斯托原则
说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。
提出者：英国心理学家E·S·欧弗斯
托
点评：要使人不反对,先令人不反感

威尔德定理
人际沟通始于聆听，终于回答。
提出者：英国管理学家L·威尔德
点评：说的功夫有一半在听上。

古德曼定理
没有沉默就没有沟通。
提出者：美国加州大学心理学教授古
德曼
点评：当能够心领神会的时候，沉
默便胜过千言万语。

古德定律
应付人的成功，靠的是同情地把握别人的观点。
提出者：美国心理学家P·F·古德
点评：不知道别人想什么，你想什
么也会不着边际。

协调

史提尔定律
合作是一切团体繁荣的根本。
提出者：英国前自由党领袖D·史提尔
点评：力量的团结，牢不可破；团
结的力量，无坚不摧。

史洛伊特定理
只有上下全力以赴,才能达到预期的成果。
提出者：南非萨默堡国立房屋建筑互
助协会经理董事史洛伊特
点评：只有成为利益的共同体，才
易成为力量的聚合体。

氨基酸组合效应
组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，“一”就是
一切。

苏普拉纳定律
和谐应成为生活中一切事物的基础。
提出者：印尼企业家杰亚·苏普拉纳
点评：差异之中显出来的和谐，往
往才是真正的和谐。

玉山法则
小处尊重个人，大处重视团体。
提出者：台湾玉山银行总裁黄永仁
点评：如果个人凌驾于团体之上，
团体就会成为个人的工具。

狄伦多定律
一个团体或机构中所发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。
提出者：英国伦敦经济政治学院前董
事L·狄伦多
点评：与其争面子，不如挣面子。

狄克逊定律
有磨擦才有进展。
提出者：美国迪卡尔财政公司前总经
理狄克逊
点评：争论不是坏事，有争论却不
争论才易坏事。

同化效应
不相同的事物逐渐变得相近或相同。
点评；“我们”可使人站到一块，
“咱们”能让人走在一起。

游离效应
一种物质不和其他物质化合而单独存在，或物质从化合物中分离出来。
点评：独行行不远，单干干不长。

介质效应
一种物质存在于另一种物质内部，后者就是前者的介质。
点评：要当中间人，先知两头事。

指导

伯恩斯定律
下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。
提出者：美国历史学家J·M·伯恩斯
点评:愈是善于使用自己手脚的人，
愈不喜欢别人对他指手划脚。

波特定理
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为科学家L·W·波特
点评：总盯着下属的失误，是一个
领导者的最大失误。

蓝斯登定律
跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权
没有威，常失权。

托伊论断
当你发现下属处事方针有所偏差时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
提出者：美国福特汽车公司前总裁S·
托伊
点评：干预不当，必成干扰。

辐射效应
从热源沿直线向四周发散出去。
点评：抓好一点，带动一片。

矢泽定律
谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。
提出者：日本管理学家矢泽清弘
点评：愈是有主见的人，愈想成为
自己的主人。

吉尔伯特法则
工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。
提出者：英国人力培训专家B·吉尔伯
特
点评：真正危险的事,是没人跟你谈
危险。

试点效应
正式进行某项工作之前，先做小型试验，以便取得经验。
点评：试中推,推可固试；推中试，
试能助推。

杜嘉法则
你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。
提出者：美国全国疾病研究中心教授
L·杜嘉
点秤：善喻,不言而喻；能求,有求
必应。

基调效应
基调是音乐作品中主要的调，作品通常用基调开始或结束。
点评：把好基调，不易跑调。

组织

沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
点评：软件重于硬件，无形制约
有形。

精简定律
把现有管理人员和组织层次减少50%甚至75%左右才算是精减。
提出者：美国哈佛商学院
点评：事浮于人闲人少,人浮于事废
事多。

乌威尔原则
每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。
提出者：美国管理学家H·S·乌威尔
点评：可用不可用，在于管用不管
用。

印加效应
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。
点评：无权不揽，有事必废。

卡那定理
一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。
提出者：法国组织学家N·D·卡那
点评：有健康的机体,才会有健全的
机能。

板结效应
土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。
点评：僵则不灵，滞则不活。

奥尼尔定理
所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，人们
才会认为它是真实的。

法约尔原则
凡权力行使的地方，就有责任。
提出者：法国管理学家H·法约尔
点评：责任一旦等于零，权力就会
成为负数。

利特尔定理
第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。
提出者：美国企业管理专家S·H·利
特尔
点评：能走艰苦之路，可创卓绝之
业。

裂变效应
原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。
点评：当聚而聚有力，该分即分必
活。

培养

大荣原则
企业生存的最大课题就是培养人才。
提出者：日本大荣公司
点评：企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。

吉格勒定理
除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成
才。

布罗克法则
跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。
提出者：美国管理学家D·布罗克
点评：所就者高，所成者大。

漫灌效应
漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦,让水顺着坡地往里流。
点评：只想自然而然，必会听之任
之。

马斯洛定理
一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。
提出者：美国心理学家A·H·马斯洛
点评：除非你知道下属想成为什么
样的人，否则你将很难使他
们成为你所希望那样的人。

激活效应
刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。
点评：激发活力可挖掘潜力，发挥
潜力能增强活力。

乔治定理
有效培训的秘诀在于激励。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔
治
点评：只有每一小步都受到鼓励，
人们才敢尝试迈出更大的步
子。

复壮效应
恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。
点评：能自我恢复，往往也恢复得
最好。

回生效应
对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。
点评：愈是不熟，愈易回生。

拔节效应
禾谷类作物地上各节间依次向上伸
长。
点评：只有节节壮，才会节节旺。

选拔

乔布斯定律
一位出色的人才能顶50名平庸的员
工。
提出者：美国苹果电脑公司老板史蒂
夫·乔布斯
点评：宁要一个诸葛亮,不要三个臭
皮匠。

韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：美国通用电器公司总裁杰克
·韦尔奇
点评：最合适人选，即是最佳人选。

脸谱效应
戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。
点评：重真相不会凭印象，求自然
难以想当然。

巴顿原则
挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。
提出者：美国军事家巴顿
点评：只有那些不仅自己能把事情
做好，而且还能使别人把事
情做好的人才配成为领导。

近亲繁殖效应
血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。
点评：宜于事,不拘内外；得其人，
无论亲疏。

维勒斯定理
许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。
提出者：英国BSC公司总裁查尔斯·维
勒斯
点评：人若千人一面，事必平淡无
奇。

首因效应
最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点评：凭印象,并不像；想当然,常
不然。

近因效应
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯
点评：结果往往会被视为过程的总
结。

布朗定律
一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。
提出者：美国社会学家J·A·C·布朗
点评：不平的镜子，只能照出扭曲
的形象。

投射效应
自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。
点评：愈是自己有缺点的人，往往
也愈爱注意别人的不足。

任用

奥格尔维法则
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总
裁奥格尔维
点评：如果你所用的人都比你差，
那么他们就只能做出比你更
差的事情。

布利斯原则
当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
提出者：美国管理学家艾德·布利斯
点评：要让人独当一面，须使其独
立自主。

皮尔·卡丹定理
用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹
点评：组合失当，常失整体优势；
安排得宜，才成最佳配置。

特雷默定律
凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。
提出者：英国管理学家E·特雷默
点评：没有无用的人，只有不会用
人的人。

麦克弗森原则
把公司交给那些实际干事的人去管理。
提出者：美国丹纳公司董事长麦克弗
森
点评：见人不见事，人不成事；重
事不重人，事必失人。

松下论断
用人就是用苦恼。
提出者：日本松下电器公司创始人松
下幸之助
点评：把人用好了就没苦恼。

哈巴德定理
一架机器可以取代50个普通工人的工作,但是任何机器都无法取代专家的工作。
提出者：美国工商管理学家哈巴德
点评：人才的价值在是否有用，用
人的效益在能否用好。

韦斯特定理
信任就是风险。
提出者：美国管理学家T·韦斯特
点评：信任值得信任的人，你往往
能得到最大安全。

里杨法则
人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。
提出者：英国组织理论专家S·A·里
扬
点评：在没有发挥的潜力中，存在
着最大的浪费。

德普雷定理
人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。
提出者：美国企业家M·德普雷
点评：对于热爱工作的人来说，工
作，本身就是对他的最佳鼓
励。

激励

乌兹纳泽定律
没有需要，就根本谈不上积极性。
提出者：前苏联社会心理学家M·乌兹
纳泽
点评：有所求乃是有所为的真正动
力。

贝尔原则
能够充分掌握别人心像和态度的人是豪杰。
提出者：美国心理学家A·F·贝尔
点评：得人心可深入人心，识民意
能体察民意。

梅约定律
只有从人的行为的本质中激发出动力，才能提高效率。
提出者：美国行为科学家D·A·梅约
点评：切乎最大利益,才能激发最大
热情。

亚佛斯德原则
你若能在他人心中激起一种急切的需求,并能引导这种需求，你便能无往不利。
提出者：德国人类学家W·S·亚佛斯
德
点评：人的最大愿望，是希望别人
满足他的愿望。

麦克莱兰定理
权力激励的目的,是使人感到有权力。
提出者：美国管理学家D·麦克莱兰
点评：既然让人作主，就应当使他
真正像个主人。

威尔逊法则
如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
提出者：美国行政管理学家切克·威
尔逊
点评：能在行动上成为榜样的人，
往往也可在精神上堪称楷模。

阿什定律
徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。
提出者：美国企业家M·K·阿什
点评：有权无责，权易滥用；有责
无权，责易落空。

蓝柏格定理
没有压力便没有动力。
提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏
格
点评：压力只有在能承受它的人那
里才会化为动力

杜利奥定理
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣。
提出者：美国自然科学家、作家杜利
奥
点评：精神状态不佳，一切都将处
于不佳状态。

波什定律
表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。
提出者：法国学者罗瑟琳·波什
点评：一旦知道了什么地方做得很
好，人们就会去努力把这一
地方做得更好。

调研

艾格尼斯定律
万物易进不易出。
提出者：美国心理学家W·P·艾格尼
斯
点评：没有超脱其外的本领，一旦
深入其中便难以自拔。

特伯论断
在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家W·S·特伯
点评：数字是死的，情况是活的。

奥巴特定律
解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。
提出者：加拿大管理学家S·奥巴特
点评：一旦掌握了事实，事实便能
替你作结论。

卡蒂埃定理
当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。
提出者：法国哲学家埃米尔·卡蒂埃
点评：如果只有一条路可走，那么
这条路往往是死胡同。

摩斯科定理
你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家R·摩斯科
点评：刨根得根，问底知底。

沃尔帕特定理
超凡的结论需要超凡的证据。
提出者：英国科学知识普及委员会前
主席刘易斯·沃尔帕特
点评：不踏在事实之上，任何结论
都是站不住脚的。

威斯考特定理
任何关系都不可能提供你的完整的自身体验所需的一切，许多重要的回答来自我们自己而非别人。
提出者：美国精神病学专家D·威斯考
特
点评：要尝出真味,须用自己的舌
头。

电通原则
若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。
提出者：日本电通公司
点评：要有好悟性，须有好耐性。

反刍效应
偶蹄类的某些动物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里细细咀嚼,然后再咽下。
点评：事前多反思，事后不返工。

升化效应
固态（晶体）物质不经液态直接变为气态。
点评：见识是常识的积累，经验乃
经历的升华。

预测

博尔斯定理
决心源于有眼力。
提出者：美国就业指导专家L·N·博
尔斯
点评：要有眼光，先开眼界；欲具
胆略，先练胆识。

丁伯根定理
研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来。
提出者：荷兰经济学家J·丁伯根
点评：最有可能出现的，往往并非
最值得期望的。

罗杰斯论断
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而始终向前看。
提出者：美国IBM公司前总裁P·罗杰
斯
点评：只想随波逐流,难有理想彼岸

萨盖定律
戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家P·萨盖
点评：若选错误参照,必无正确比较

科斯塔定理
预测未来的最好办法,就是现在创造未来。
提出者：美国未来学家阿瑟·L·科斯
塔
点评：现在是抓住现在者的现在，
未来乃把握未来者的未来。

杰蒂斯原则
即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。
提出者：英国邓洛普公司总理L·杰蒂
斯
点评：没有预见能力的人，往往也
经常碰到意外。

达马迪定理
一旦把事情看得一清二楚，就会使人欲罢不能地去追求。
提出者：美国发明家L·达马迪
点评：愈知道能够达到,就愈想尽快
达到。

儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：法国未来学家H·儒佛尔
点评：愈能知道有许多可能，就愈
容易知道如何去选择最好的
可能。

班德定理
不会辨别方向的海员找不到顺风的
路。
提出者：联合国教科文组织分析和预
测办公室主任热罗姆·班德
点评：看风使舵舵稳,顺水行舟舟
轻。

瑟罗定理
某种事情有可能发生并不等于定会发生。
提出者：美国麻省理工学院斯隆管理
学院前院长、经济学教授莱
斯特·瑟罗
点评：消除变坏的可能，就会使变
好的可能大增。

目标

洛克定律
当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。
提出者：美国管理学家埃得温·A·洛
克
点评：
①有专一目标,才有专注行动。
②过于拔高，最终往往连低水
平也难达到。

韦特莱法则
成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。
提出者：美国管理学家D·韦特莱
点评：
①先有超人之想，后有惊人之举。
②能不落俗套，可不同凡响。

目标置换效应
对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
提出者：美国管理学家约翰·卡那
点评：手段再高明也不是目的。

汤普林定理
必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。
提出者：英国皇家女子空军指挥J·汤
普林
点评：
①要定整体目标，须明共同利益。
②组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。

费斯法则
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
提出者：美国管理学家P·S·费斯
点评：厚此薄彼，常顾此失彼；明
小暗大，易因小失大。

吉格勒定理
设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
提出者：美国行为学家J·吉格勒
点评：气魄大方可成大,起点高才能
至高。

哈利法则
在战略上，那漫长的迂回道路，常常是达到目标的最短途径。
提出者：英国军事家哈利
点评：凡最容易去的地方，往往都
不是你最想去的地方。

皮京顿定理
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁Ａ
·皮京顿
点评：知道为什么,行动就会明确；
明白靠什么,方法便能得当。

卢因定理
连续地过度地追求工作目标，可能有损于团体行动的内聚力和效率。
提出者：美国管理学家K·L·卢因
点评：不善保养，必难保持。

纳尔逊原则
永远别嫌小。
提出者：美国卡尔森公司首席执行官
M·纳尔逊
点评：为小不止于小,精细勿拘于细

计划

饭田原则
企业管理人员应当形成这样一种习惯，即在统筹考虑企业生死存亡的基础上，来考虑眼下应该如何行动。
提出者；日本国际经济学家饭田忠雄
点评：治本之策为善策,长久之计乃
大计。

列文定理
那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家H·詹姆斯
点评：事情不到最后一刻就不会完
成。

史密斯论断
一件事经过深思熟虑，结果却失败了，这并不可耻。
提出者：美国联邦快递创始人史密斯
点评：只要你用心去想，就很少有
想不到的地方。

脱节效应
原来联系着的事物失掉联系，或原来应该联系的事物没有联系。
点评：一个环节出了毛病，整个链
条都不结实。

本尼斯第一定律
非日常工作推迟了日常工作，并扼杀了所有的计划和基本变化。
提出者：美国加利福尼亚大学商学院
教授本尼斯
点评：不周之虑，易致轻率之举；
意外之事，常成燃眉之急。

过渡效应
事物由一个阶段或一种状态逐渐发展变化而转入另一个阶段或另一种状态。
提出者：英国效率专家库贝
点评：把事情想得过于简单，也会
把事情弄得更加复杂。

套裁效应
裁制两件以上的服装时，在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料。
点评：兼顾失宜，必致不顾；统筹
不力，总难统一。

霍里斯定理
做事情绝没有两种方式,只有最好的方法。
提出者：英国温布尔登网球赛著名裁
判员F·霍里斯
点评：出高招以求高效,筹奇策而建
奇功。

布利斯定理
用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。
提出者：美国行为科学家艾得·布利
斯
点评：事前想得清，事中不折腾。

伯法定理
各种方案的最终的合意性是所能得到的相对利益同可达到的机率的乘积。
提出者：美国管理学家E·S伯法
点评：只有拓展更大机遇，才能获
取更大利益。

参谋

波克定理
只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士
·波克
点评：无磨擦便无磨合,有争论有才
高论。

韦里克定理
直线可以命令，而参谋只能建议。
提出者：美国管理学家H·韦里克
点评：站在领导的角度想问题，立
足自己的岗位做事情。

戴伯尔法则
若事事要求民主，我们就会失去使用否决权的权利。
提出者：英国戴伯尔公司总裁J·戴伯
尔
点评：听人不蔽于人,谋众勿拘于众

金姆定理
出色的人往往都有自己的见解，而平庸的人则往往附和别人的意见。
提出者：英国维明顿公司总裁W·金姆
点评：事之别在理，人之差在识。

巴得斯法则
与自由交换意见相结合的、随意的气氛，是调动群体潜力的必要条件。
提出者：英国组织行为学家D·A·巴
得斯
点评：畅所欲言言能尽,广纳众智智
有余。

阿希定律
在3—4人的小群体中最易产生从众心理。
提出者：美国社会心理学家阿希
点评：行动缺乏自由,判断也会受到
束缚。

发酵效应
复杂的有机化合物在微生物的作用下分解成比较简单的物质。
点评：不同主意的交流，是引发最
好主意的催化剂。

斯隆法则
在没出现不同意见之前,不做出任何决策。
提出者：美国通用汽车公司总裁P·斯
隆
点评：没有不同意见，相同意见就
极易成为偏见。

基多夫定理
即使最好的想法如果提出的时机选择不当，也会化乌有。
提出者：前苏联管理学家A·N·基多
夫
点评：言善人听，计妙人从。

参与定律
每个人都会支持他参与创造的事物。
提出者：美国著名企业家M·K·阿什
点评：凡是人们最关心的，人们往
往也乐于为它操心。

决策

决策合理性法则
决策的合理性，就是在能评价行动结果的一定的价值体系下,选择恰当的代替行为。
提出者：美国管理学家H·西蒙
点评：决策决定的是“应该怎么做
”，而决定决策的则是“为
什么这么做”。

艾科卡原则
决不能在没有进行选择的情况下作出重大决定。
提出者：美国克莱斯勒汽车公司前总
经理李·艾科卡
点评：凡在选择余地不大的情况下
，我们总难作出最佳选择。

爱弥尔定理
一个人在拿主意之前，定要把一切看透，那他就总也拿不定主意。
提出者：法国管理学家H·L·爱弥尔
点评：总想拿最好的主意，就总是
没有主意。

王安论断
犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士
点评：寡断能使好事由好变坏，果
断可将危机转危为安。

特尔境地
源于瑞士关于古代弓箭手威廉·特尔的传说：暴君令其射下其子头上的苹果，第一箭射中可赦其无罪，否则其只能杀子或自杀。
点评：愈是患得患失,愈易左右为难

普赛尔定律
思虑过多会阻碍迅速行动。
提出者：英国A·J·S公司副总裁普赛
尔
点评：好事一拖便垮，良策一迟就
糟。

兰德定律
世界上每1000家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。
提出者：美国兰德公司
点评：一人一事系于整体，每招每
策关乎全局。

费希尔法则
言行之前须思量。
提出者：美国哈佛大学教授罗杰·费
希尔
点评：善预人不可制,有备人难以攻

罗伯特定理
当职工理解问题的性质并信任经理人员时，作出决策会比较容易一些。
提出者：美国贝思雷翰姆钢铁公司总
裁罗伯特
点评：大势所趋，人不能违；民心
所向，政必由之。

戴伊定理
只有当人们直接参与具体的决策时，才能称得上拥有权力。
提出者：美国社会学家T·戴伊
点评：一人说了算，大家不去干。

执行

格瑞斯特定理
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家H·格瑞斯特
点评：好事干实更好,实事办好愈实

吉德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问
查尔斯·吉德林
点评：杂乱无章的思维，不可能产
生有条有理的行动。

责任推卸定律
人们一旦预测到在不久的将来自己会与某件事毫无瓜葛，就会从这一分钟开始推掉与此事有关的一切责任
提出者：日本心理学家多湖惠
点评：在没把责任落到实处之前，
所有事情都是虚的。

沙垂定律
任何事情况都有更佳的解决之道。
提出者：英国沙垂有限公司创办人M·
沙垂
点评：把该想的办法都想到了，最
好的办法也容易想出来。

华克定理
完全地实践性与偏执狂只有一线之隔
提出者：英国奥斯克菲姆公司总裁B·
华克
点评：最有办法的人，也最喜欢学
别人的办法。

冒进现象
超过具体条件和实际情况的可能，工作开始得过早，进行得过快。
点评：超越不应超越的,反而更容易
落后。

希尔定理
任意指派任务，根本就是侮辱部属的行为。
提出者：英国原子能管理局局长J·希
尔
点评：命令的一半出于下属，执行
的一半来自上级。

布朗定理
没有规定明确的自由行事范围也就没有自由。
提出者：英国行为学家W·布朗
点评:有限制的自由才是真正的自由

迪斯忠告
昨天过去了，今天只做今天的事，明天的事暂时不管。
提出者：美国作家迪斯
点评：抓好现在，能承前启后；把
握今天，可继往开来。

接墒效应
下雨或浇水后，上下湿土相接，土壤中所含水分能满足农作物出苗或生长的需要。
点评：善利用条件的人，往往也最
善创造条件。

信息

沃尔森法则
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家S·M·沃尔森
点评：你能得到多少，往往取决于
你能知道多少。

葛德文定律
衡量一个政权是否合格的最正确的标准，是它了解情况的范围及其准确程度。
提出者：英国政治学家W·葛德文
点评：知好意知歹意，可知真意；
通外情通内情，能得实情。

威瓦尔定理
信息与反馈之间拖延得愈久，就愈有可能使对方迷惑不解。
提出者：美国人际关系研究专家L·
L·威瓦尔
点评：不知何去何从，必难择善而
从。

模糊趋同效应
客观现象越是模糊不清，大家的看法就越趋于一致。
提出者：法国社会心理学家M·D·达
卡
点评：含糊其辞则害意,模棱两可必
乱真。

矢泽定理
快速办事的前提是快速传递信息。
提出者：日本管理学家矢泽清弘
点评：事情进展的速度，往往取决
于信息传递的速度。

短路效应
电路中电势不同的两点直接碰接或被阻抗（或电阻）非常小的导体接通时，电流强度骤然增大，往往损坏电气设备或引发火灾。
点评：不应有的联系，常带来不必
要的麻烦。

卡特宁定理
你得到最多的,是你最不需要的东西。
提出者：法国管理心理学家E·卡特宁
点评：你最需要的,往往也离你最远

克劳斯比法则
地位越高，正确的情报就越少。
提出者：美国国际电话电报公司副总
经理克劳斯比
点评：很少听到真话的人，假话对
他便会十分顺耳。

卡尔松定理
没有信息的雇员不能负起责任，有了信息他就不可避免责任。
提出者：美国斯堪的纳维亚航空公司
总经理简·卡尔松
点评：只有知道如何负责的人，才
能真正负起责任。

失真效应
在无线电技术中，输出信号与输入信号不一致，出现音质变化、图像变形等现象。
点评：失真以为真，常为真所惑；
得假不知假，必为假所蔽。

监督

潘恩定理
如果没有人监督，对国王是不能信任的。
提出者：美国政治学家T·潘恩
点评：能自我监督，别人监督才易
达到最佳效果。

西斯克定理
成功的监督活动，要求一个人的才干要远远超过指导别人工作的能力。
提出者：美国管理学家H·L·西斯克
点评：没有权威的监督,难有监督的
权威。

佩林忠告
对丑恶之事说些圆滑的话,有极大的危害。
提出者：英国传记作家H·佩林
点评：该反对的时候,沉默便是纵容

腐蚀效应
通过化学作用，使物体逐渐消损破坏。人在坏的思想、行为、环境等因素影响下逐渐变质堕落类此。
点评：腐败是自己演变自己，廉政
乃权力清洁权力。

韦里克忠告
纠正错误的最好办法就是避免错误。
提出者：美国管理学家H·韦里克
点评：不犯错误，谁都不能；少犯
错误，谁都可能。

小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬
点评：自我陶醉不易清醒，自以为
是不喜批评。

豪利定律
每一个问题里,都有一个小问题竭力露面。
提出者：美国管理学家H·豪利
点评：能发现苗头，易左右势头。

麦克沃斯论断
发现问题比解决问题更为重要。
提出者：美国加州大学个性评价和研
究学院教授诺尔曼·H·麦克
沃斯
点评：能及时发现问题，解决问题
的方法也易及时找到。

甘佛勒定理
犯错误的收获是学乖。
提出者：美国管理学家M·甘佛勒
点评：成就=犯错误+改正错误。

死角效应
军事上指在火器射程之内而射不到的地方,亦指视力范围内而观察不到的地方。
点评：最大的死角，往往也会成为
最大的误区。

控制

狄伦多定律
解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形。
提出者：英国伦敦经济政治学院前董
事L·狄伦多
点评：善正者正于始,能禁者禁于微

詹姆斯法则
承认既定事实，接受已经发生的事实，这是应付任何不幸后果的先决条件。
提出者：美国哈佛大学哲学家和心理
学家W·詹姆斯
点评：如果回避痛苦的事实，那么
事实终会令你更加痛苦。

横山法则
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫
点评：有自觉性才有积极性，无自
决权便无主动权。

杠杆效应
杠杆是一个能绕着固定点转动的杆，喻指起平衡或调控作用的事物或力量。
点评：最有效的杠杆，总是放在最
恰当的支点上。

汉普顿定律
正像控制开始于计划的尾声一样，决定开始于控制的尾声。
提出者：美国管理学家D·R·汉普顿
点评：对策没有针对性,行动难得主
动权。

若米尼论断
一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到上赏。
提出者：瑞士军事理论家菲米尼
点评：退却乃防御能力的集中体现

沉淀效应
溶液中难溶解的物质沉到溶液底。难点问题不易解决，且愈积愈多类此。
点评：问题一旦成堆，难题也会从
中滋生出来。

摩菲定律
假如事情有可能出错,就一定会出错。
提出者：美国法学家摩菲
点评：出错的可能愈多,改错的机会
愈少。

饱和效应
在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。
点评：最大的限制,常在最大的限度
之外。

连锁反应
若干个相关的事物，只要一个发生变化，其他都跟着发生变化。
点评：稳定是保持稳定的基础，动
乱乃助长动乱的原因。

法纪

洛克忠告
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克
点评：简则易循，严则必行。

乔治原则
处分的目的在于教育,而不在于惩罚。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔
治
点评：着眼于防，无不可防；立足
于罚，罚不胜罚。

布西定律
公道人难办事。
提出者：法国法学理论家G·布西
点评：公道畅通，私路难行。

热炉法则
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符,法与治可相期

莫斯定律
每条规则，总会被例外的情况打破。
提出者：美国管理学家A·莫斯
点评：例外打破惯例,规范造就常规

多湖惠论断
人们心底深处有一种犯罪意识，只要在不被发觉的情况下，就很可能做出反社会规范的行动。
提出者：日本心理学家多湖惠
点评：人无所信，无所作为；人无
所畏，无所不为。

布克定理
一切制度都是生长出来的，不是制造出来的。
提出者：英国政治学家L·布克
点评：法因时异，制随事迁。

赖莱法则
管理当局应下发规定严明的纪律及自我应遵守的纪律，这样才有利于组织目标的实现。
提出者：美国管理学家A·C·赖莱
点评：纪律只有在自觉遵守的情况
下才会成为真正的纪律。

雅马哈原则
规章制度严则有之，不严则无。
提出者：日本雅马哈公司
点评：严厉与否并不要紧，要紧的
是你严厉得是否合理。

耶林论断
正义之神一只手拿着天平，用它衡量法；另一只手拿着剑，用它维护法。剑如果不带着天平，就是赤裸裸的暴力；天平如果不带着剑，就意味着软弱无力。
提出者：17世纪德国著名法学家鲁道
夫·马·耶林
点评：或高或低，标准失准；时宽
时严，秩序无序。

改革

柯美雅定律
世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家M·R·柯
美雅
点评：不拘于常规，才能激发出创
造力。

达维多夫定律
没有创造精神的人永远也只是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有
资格成为真正的先驱者。

底博农定理
要求事情在任何阶段任何时间万无一失，也许是产生新思想的最大障碍。
提出者：美国心理学家爱德华·底博
农
点评：总想十拿九稳,结果就总是拿
不稳。

里德定理
如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输了。
提出者：美国花旗银行公司总裁约翰
·里德
点评：若要经久不衰,切勿经久不变

副作用效应
随着主作用而附带发生的不好的作用。
点评：副作用过大，主作用消失。

雷恩定律
永不犯错的人们，必然是隶属于能勇于尝试错误的人们之下。
提出者：英国联合饼干公司总裁H·雷
恩
点评：那些远离失败的人，他接近
成功的机会也不会很多。

阿诺德定理
每一个问题都蕴含着解决这一问题的种子。
提出者：美国思想家史坦利·阿诺德
点评：问题之中的问题，往往是问
题的根源。

回潮效应
已经晒干或烤干的东西又变湿。已消失的旧习惯、旧思想等重新出现类此。
点评：向前进需要毅力,往后退易于
反掌。

艾奇布恩定理
墨守成规是进步的无形杀手。
提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院前导
演亚伦·艾奇布恩
点评：路新鞋旧，迈不出好步；鞋
新路旧，趟不出好路。

配套效应
把若干相关的事物组合成一个有机整体。
点评：型号不对难配套，口径不一
难衔接。

创新

舍恩定理
新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省工学院教授舍恩
点评：只有信之不疑,才能持久以恒

吉宁定理
真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家H·吉宁
点评：不怕错误的人，错误往往也
离他最远。

哈特利论断
仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。
提出者：法国管理学家R·F·哈特利
点评：为模仿而模仿，就会把自己
固定在别人的模子里。

森谷定理
创造力来于需求。
提出者：日本野村研究所高级研究员
森谷
点评：有需要才有动力,无可能必无
契机。

舍佩尔定理
一个劳动集体缺少创造因素，就会失去活力。
提出者：俄罗斯管理心理学家B·M·
舍佩尔
点评：潜力于重压下释放，活力在
创新中激发。

格林内沃尔特定理
最大的问题和难题是在群体的格局内发展个人创新才能。
提出者：美国杜邦化学公司董事长C·
H·格林内沃尔特
点评：人为的障碍,往往会成为最大
障碍。

卢得维定理
创新家的想象力是与他对要解决的问题所具有的意识的强度和明晰度紧密相联系的。
提出者：加拿大管理思想家H·卢得维
点评：能改变的理由愈充分，想改
变的欲望愈强烈。

奥尔定理
如果一个经营企业无法日求更新以适应消费者的需要，问题将层出不穷。
提出者：英国优利福企业总栽奥尔
点评：如果想安于现状，那么你往
往连现状也保不住。

曼狄诺定理
一个从来没有失败过的人，就是从来没有尝试过成功的人。
提出者：美国作家奥格·曼狄诺
点评：总怕难行行不远,常恐出错错
更多。

彭尼原则
不失时机地确认并奖掖具有创造性的个人，也能刺激创造力。
提出者：美国彭尼公司
点评：你鼓励什么，别人就会努力
从事什么。

考评

哈里森法则
行动者常常不如评论者高明，但评论者往往没有行动。
提出者：比利时企业家H·哈里森
点评：过于注重别人的评价，你往
往就不知道如何评价自己了。

匿名情境
在不记姓名或不相了解的情况下，群体规范或他人影响对个体压力就会减少，个体会表现出更大的独立性。
点评：若最有自由，必最能自主。

史华兹论断
所有“不幸事件”，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家D·史华兹
点评：若能坏中看好,终会好上加好

米德尔顿定律
没有哪一个强国能从另一个强国的败绩中汲取教训。
提出者：美国军事家D·米德尔顿
点评：不善于汲取教训的人，也是
遭受教训最多的人。

丹纳法则
承认人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出我们应有的回报。
提出者：美国丹纳公司
点评：不隐过,少过；能赏功,多功

皮雷尔定理
不了解自己的努力有何益处和工作领域要达到什么结果的人一定会缺少动力。
提出者：德国西门子公司董事长海因
里希·冯·皮雷尔
点评：只有知道自己的力气很值钱
时，人们才愿卖力气。

梅西定理
随便地填写鉴定表，比没有鉴定表制度更具有潜在的危险性。
提出者：美国管理学家M·L·梅西
点评：随意愈多，满意愈少。

黑哨现象
在体育比赛中，裁判由于幕后受贿或心存偏见,致使反是为非,颠倒优劣,恶意枉法。
点评：执法违法，违法者必众；除
弊作弊，作弊者愈多。

错觉效应
由于某种原因引起的对客观事物的不正确的知觉。
点评：只要自己不出错，别人也很
难误导你。

抽签效应
从许多做了标志的签儿中抽出一根或若干根，用来决定先后次序或输赢等。
点评：有得有失必有牵扯，无心无
意则无偏颇。

竞争

波特法则
最有效的防御,是从根本上阻止战斗发生。
提出者：美国哈佛商学院教授M·E·
波特
点评：能胜者胜之必然,善争者争于
未争。

杜根定律
强者不一定是胜利者，但胜者迟早都属于有信心的人。
提出者：美国职业足球联会前主席D·
杜根
点评：想成胜者，先成强者。

罗伯特定理
没有人因倒下或沮丧而失败，只有他们一直倒下或消极才会失败。
提出者：美国史学家卡维特·罗伯特
点评：自己不打倒自己，就没有人
能打倒你。

查宁定律
人总希望有自己的个性，既要与众不同，又要胜过别人。
提出者：美国心理学家W·I·查宁
点评：与众不同的目的,在于想胜过
众人。

特纳论断
在竞争中，经营者如果没有惊人的绝活，只好和失败者为伍了。
提出者：美国菲律宾矮人餐馆经理吉
姆·特纳
点评：没有绝招，莫上擂台。

古西林法则
没有突然袭击作保障,就不发动进攻。
提出者：法国军事家杜·古西林
点评：知其意，才能出其不意；明
其备，方可攻其不备。

冲击波效应
核爆炸时，爆炸中心压力急剧升高，使周围空气猛烈震荡而形波动。
点评：耐得住别人的冲击，才有能
力去冲击别人。

梅斯法则
让对手先向你进攻,结果他会被自己打倒。
提出者：英国著名拳击教练M·梅斯
点评：要找别人的破绽，须先保证
自己不出纰漏。

共生效应
生物学中指两种生物共同生活在一起、互相利用的生活方式。
点评：善于合作的人，常能从对方
那里各取所需。

雅格布斯定理
质量是竞争的最基本的东西。
提出者：美国凯洛格管理研究院前院
长T·雅格布斯
点评：不在质上斤斤计较，难在量
上绰绰有余。

营销

本田定理
没有学问作根基的生意，只能视为投机事业，也无法真正体验生意的妙趣。
提出者：日本本田公司创始人本田宗
一郎
点评：识必然，能够自然而然；知
偶尔，不怕出尔反尔。

福特法则
生意是否成功,要看顾客是否再上门。
提出者：英国信佳福特集团行政主管
L·福特
点评：光顾了自己，别人就不会再
光顾你这里了。

赫克金法则
要当一名好的推销员,首先要做一个好人。
提出者：美国营销专家L·赫克金
点评：利人才能引人，舍财方可得
财。

爆冷门效应
赌博中在很少有人下注的一门下注，结果大赢。
点评：一旦爆出冷门，冷门便会很
快成为热门。

杜邦定理
有63%的消费者是根据商品的包装来作购买决策的。
提出者：美国杜邦化学公司
点评：只为包装而包装,包装就成了
伪装。

哈默定律
天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。
提出者：美国著名企业家哈默
点评：或取或舍显高下,一买一卖见
智愚。

斯通定理
一切决定于推销员的态度，而不是顾客。
提出者：美国“保险怪才”斯通
点评：将心比心，易使人称心；以
情换情，可让人领情。

吉史德菲忠告
没有办法控制自己的脾气，最好别从商。
提出者：英国吉史德菲伯爵
点评：在你教训了顾客之后，市场
便马上会来教训你。

奥美原则
服务顾客至上，追求利润次之。
提出者：美国奥美广告公司
点评：搞好服务，利润自来。

麦吉尔定理
每一个顾客都用他自己的方式看待服务。
提出者：美国罗思莱尔德风险公司前
总经理A·麦吉尔
点评：有一千只舌头，就有一千种
口味。

广告

布里特定理
商品不作广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波,脉脉此情只有她自己知道。
提出者：英国广告学专家S·布里特
点评：要推而广之，先广而告之。

哈威特法则
一个广告若能引发愉快的感觉，就比较容易被记住。
提出者:美国广告心理学家S·哈威特。
点评：你能迷人，人自入迷。

荷加提论断
造就一种品牌的是知名度。
提出者：英国著名广告学家荷加提
点评：造就一种知名度的是广告。

跷跷板效应
一个名称不能同时代表两个完全不同的产品,当一个上来时，另一个就要下去。
提出者：美国广告学专家艾·里斯
点评：并行无法乱行,兼顾不当兼失

印刻效应
刚出生的小鹅本能追随着第一眼看到的东西，一旦形成追随反应，就不可改变。此种反应不仅存在于低等动物，而且也不同程度地存在于人类之中。
提出者：德国习性学家海纳罗特和洛
伦兹。
点评：先入易为主，后来难居上。

莱斯托夫效应
特殊事物才易被人牢记。
提出者：前苏联心理学家莱斯托夫
点评：善创意者求新，能求新者出
奇。

吊胃口效应
用好吃的东西引起别人的食欲，引申为让人产生欲望或兴趣。
点评：能使人大开胃口，才有资格
去吊人胃口。

阿塔维定律
带有新信息的广告标题，往往会有多出22%的人记住它。
提出者：美国广告学家D·阿塔维
点评：要引人入胜，先引人注目。

赫斯定律
广告超过12个字，读者的记忆力要降低50%。
提出者：澳大利亚广告家H·赫斯
点评：忘却即等于抛弃。

法德雷定理
沟通愈直接，广告的效果就愈好。
提出者：美国纽约广告公司创建人金
·法德雷
点评：能无滞无碍，必多畅多通。

公关

玛丽法则
假如还没有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美国著名企业家玛丽·凯·
阿什
点评：弄巧之所以成拙，往往是因
为本来就无巧可弄。

格雷定理
公关最重要的就是信誉,再加上用功。
提出者：美国“公关之王”B·格雷
点评：你能赢得多少信誉，你往往
也能获得多少利益。

曼狄诺定律
微笑可以换取黄金
提出者：美国作家F·H·曼狄诺
点评：如果不是发自内心的，笑比
哭也好不了多少。

弗里施定理
没有满意的工作人员,就没有满意的顾客。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗
里施
点评：协调内外关系，从协调内部
关系开始。

卡尔岑定理
所有行业都是表演行业。
提出者：美国社会学家简·卡尔岑
点评：要使台前精彩，须下幕后功
夫。

温德定律
表现自己是人性的主要需要。
提出者：美国心理学家L·S·温德
点评：善于表现自己的人，能通过
别人去表现自己。

化合效应
两种或两种以上的物质经过化学反应而生另一种物质。
点评：能浴在一起，易打成一片。

沃尔顿法则
每当我们为顾客省下一块钱，就赢得了顾客一份信任。
提出者：美国沃尔玛山姆会员店创始
人山姆·沃尔顿
点评：每得到一份信任，你的声誉
便随之增加一分。

淡化效应
问题、情感等逐渐冷淡下来，变得不被重视或无关紧要。
点评：对不应渲染的轻描淡写，往
往更容易出神入化。

反哺效应
动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
点评：给别人好处的人，往往也是
得到好处最多有人。

谈判

奥狄恩法则
在每一次谈判中，你都应准备向对方作出让步。
提出者：美国谈判专家J·S·奥狄思
点评：争，丈不足；让，寸有余。

谈判开局法则
让别人先说出他的看法，使自己有充分时间考虑，然后从容不迫地抉择。
提出者：美国管理学家M·R·柯美雅
点评：慎言的最大好处，是容易使
你把话说到点子上。

零和效应
实力相当的双方在谈判时作出大体相等的让步，方可取得结果，亦即每一方所得与所失代数和大致为零,谈判便可成功。
点评：双赢则皆利，两败必俱伤。

奥迪恩定理
要求别人无条件地让步乃是下下策。
提出者：英国谈判专家乔治·奥迪恩
点评：若总想让人得不偿失，你往
往也难如愿以偿。

尼伦伯格原则
一场圆满的、成功的谈判，每一方都是胜利者。
提出者：美国著名谈判学家尼伦伯格
点评：总想自己得势,必然势不两立

居家效应
一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。
点评：没有实力垫底,自信永远是苍
白的。

威尔逊定理
只要我们有接近的忍耐、诚意和欲望，我们就可接近。
提出者：美国心理学家G·F·威尔逊
点评：抱着互利的目的而来，常常
也会带着互惠的结果而归。

克伦特定理
仓促达成一项不尽如人意的协议比根本达不成协议更糟糕。
提出者：英国谈判专家E·H·克伦特
点评：在勉强的妥协里，往往隐藏
着再次对抗的种子。

沃兹沃思法则
商业的本质就是叫人愿意与你合作。
提出者：美国戏剧理论家沃兹沃思
点评：要让别人与你合作，你首先
就应是一个有效的合作者。

得尺进寸效应
先提高要求，然后再逐渐降低。
提出者：美国社会心理学家西阿蒂尼
点评：心诚方易处事,身低才好求人

交往

卡耐基法则
小小的“我的”二字，在人事中是最重要的名词，能适当地应付这名词，是智慧的起点。
提出者：美国行为科学家代尔·卡耐
基
点评：不能了解真正的别人，就不
会成为真正的自己。

克林纳德法则
我们与人相处的好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
提出者：美国人际关系学家H·H·克
林纳德
点评：交之有道，能打好交道；来
而无往，难有常来往。

吉格勒原则
你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的。
提出者：美国人际关系学专家W·F·
吉格勒
点评：能有好的付出,才得好的回报

席尔法则
成功往往是以“你认识多少人”而不是以“你知道多少人”来衡量的。
提出者：美国行为科学家F·席尔
点评：没有好人缘，好事也会和你
绝缘。

大内定律
我们最关心的是与我们同等地位的人对我们有什么看法。
提出者：美国管理学家W·G·大内
点评：愈在同等地位的人面前，愈
能看出自己与他们有什么不
同。

对流效应
液体或气体中较热的部分和较冷的部分通过循环流动使温度趋于均匀。
点评：不怕别人冰冷,只怕自己不热

斯图尔特法则
得到原谅要比得到许可容易得多。
提出者：德国社会心理学家L·斯图尔
特
点评：多做“对得住”，就会少说
“对不起”。

华莱士法则
将自己贬得一无是处，为的是鼓励别人亲自来认识你的出众之处。
提出者：瑞典著名评论家Y·华莱士
点评：只有做得很好的人，才敢说
自己。

克罗普顿定理
信用的差距往往由轻信所弥补。
提出者：德国社会学家P·克罗普顿
点评：轻信了别人，即等于把自己
的脑袋安在了别人的肩上。

忌讳效应
因风俗习惯或个人理由等，对某些言语或举动有所顾忌，积久成为禁忌。
点评：知道别人不喜欢什么，比知
道别人喜欢什么更重要。

成果

弗里德曼定理
市场的浪费是一种不可避免的浪费，因而也就不是浪费。
提出者：诺贝尔经济学奖获得者、美
国经济学家弗里德曼
点评：成本减少即是增值，质量提
高便为节约。

柏林定律
成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。
提出者：法国行为科学家欧文·柏林
点评：在不断成功之后，人们往往
会认为自己已无所不能。

泡沫效应
表面看来声势或规模很大，但一遇冲击或刺激便全面崩溃。
点评：只求轰轰烈烈之势，必忽扎
扎实实之功。

范希尔定理
一个企业如果要生存、赚钱和成长，它就必须既有效率又有效益。
提出者：美国管理学家R·F·范希尔
点评：效率的核心是速度，效益的
关键在增值。

卢皮扬定理
成绩是不断进步和取得新成就的刺激物和催化剂。
提出者：前苏联管理学家扬·阿·卢
皮扬
点评：取得很大成功的动力，往往
是不断取得一连串小成功。

门田法则
在必要的时间内，按必要的量，生产必要的产品。
提出者：日本管理学家门田安弘
点评：凡没必要去做的，我们都有
必要把它减至最少。

彼得斯定律
为产品最后1%的完满性所作的努力，可能导致市场的丧失。
提出者：美国管理学家T·彼得斯
点评：精细勿拘细，求全莫贪全。

贝尔效应
想着成功，成功的景象就会在内心形成。
提出者：美国布道家、学者贝尔
点评：有了成功的信心，成功就有
了一半把握。

梅塔格定律
人愈少，质量意识愈强。
提出者：美国质量管理专家费利兹·
梅塔格
点评：有清清楚楚，无含含胡胡。

自来水哲学
以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
提出者：日本松下电器公司创始人松
下幸之助
点评：使顾客常受益，乃是企业获
益的最大源泉。

第一篇：如何成为一流的领导者

　　我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。

-------HP原CEO卡莉·费奥瑞纳在清华大学的演讲

　　第一章 你有领导特质吗？

　　第一节 权威与宽容并存

　　□ 怀特定律

　　【定律】怀特定律
　　领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。

　　提出者：美国社会学家S·怀特

　　【寓言】佛塔上的老鼠

　　一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。

　　佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。

　　每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”

　　有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。

　　“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。

　　“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”

　　野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。

　　【故事】魏文侯的平衡策略

　　春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。　两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。

　　【点评】领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的 “口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多的是按步照搬的行动；另一方面来自于“威”，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往是员工从心底里支持领导的决策，能很好地领会领导的意图。员工在执行上更多地会有创造性，并极力达成目标的完成。寓言故事中的老鼠如果换成“狮子”“眼镜蛇”可能就是另外一种结果，毕竟它们本身就是人们敬畏的对象。

　　从故事中我们可以看出，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。

　　一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管理。

【升华】领导者提高权威的三项修炼

　　在各家公司阶梯最高级的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激励他们做出出色业绩的人。有一家咨询机构作了一个调查：让员工人们描绘一个他们认识的特别成功的领导。结果表明，人们描绘的经理人中将近90%的人关心下属的职业，就像关心自己的职业一样，甚至比关心自己还多。此外，只有4%的经理人被认为是只关心自己的职业。调查清楚地显示：成功的领导需要的不仅仅是领导者个人的成功，更多的是要成为组织里面“舵手”的作用。

　　我们可以提炼出领导提高权威的三项修炼。

　　一、使自己成为专家。

　　作为一个领导，如果是从基层开始做起来，其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为成功的领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，领导的权威自然而然就会树立起来。所以每天领导不妨抽一点时间来充实专业技能。

　　二、使自己成为工作的典范。

　　领导只有自己忠诚敬业，才会得到下属的爱戴。一位领导负不负责任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这样才能直接面对问题，迅速解决困难。

　　三、使自己言出必行。

　　一名优秀的领导，如何彰显出你的个人魅力？要靠情商。良好的人际关系以及公正的为人处事方法对提高领导的权威不可或缺。有人说，诚信是建立领导权威的基础。这句话一点都不假。一些经营状况不佳的企业，开出优厚的条件，吸引精英加盟其中，以求拯救企业。然而，当企业走出困境后，老板却过河拆桥，拒不兑现当初的诺言。这种类型的领导很难会有很好的权威。

　□ 蓝斯登原则

　　【定律】蓝斯登原则
　　在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

　　提出者：美国管理学家蓝斯登

　　【寓言】忘恩负义的狐狸

　　一只狐狸不慎掉进井里，怎么也爬不上来。口渴的山羊路过井边，看见了狐狸，就问它井水好不好喝。狐狸眼珠一转说：“井水非常甜美，你不如下来和我分享。”山羊信以为真，跳了下去，结果被呛了一鼻子水。它虽然感到不妙，但不得不和狐狸一起想办法摆脱目前的困境。

　　狐狸不动声色地建议说：“你把前脚扒在井壁上，再把头挺直，我先跳上你的后背。踩着着羊角爬到井外，再把你拉上来。这样我们都得救了。”山羊同意了。但是，当狐狸踩着他的后背跳出井外后，马上一溜烟跑了。临走它前对山羊说：“在没看清出口之前，别盲目地跳下去！”

　　【故事】秦穆公的马

　　《史记·秦本纪》记载：秦穆公丢失了一匹良马，被生活在歧山之下的三百多个乡里人捉得，并把马吃掉了。官吏抓住这些吃马人，准备严惩。穆公说："君子不因为牲畜而伤害人。我听说吃良马肉不喝酒会伤害人。"于是穆公赐酒请他们喝，并赦免了这些人。

　　后来，秦国与晋国之间发生战争，秦穆公亲自参战，被晋军所包围，穆公受伤了，面临生命危险。这时歧山之下偷吃良马肉的三百多人，飞驰冲向晋军，"皆推锋争死，以报食马之德。"不仅使穆公得以逃脱，反而还活捉了晋君。

　　【点评】

　　良马被食，秦穆公的恼怒是可想而知的。然而事情已经发生，杀了几个乡人，良马也不 复活，而且很可能激起民怒。顺水推舟的宽恕这些乡人不愧为最佳的选择，而最终的结果也恰恰证明了这一点。

　　与之鲜明对照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的过河拆桥型的伙伴，但是山羊是不会再上第二次当的。如果第二次遇到类似的情况，很显然，狐狸就不会有这种好结果的。宽容的的人只会使自己的路子越来越广，而心胸狭窄的人只会一步步走向死胡同。

　　进退有度,才不至进退维谷；宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。

　　【案例】

　　在现实生活中，宽容对一个领导来说尤其重要。有一个真实的故事是这样的。

　　C先生是X公司市场科的科长，D是他的下属。C科长资历比较深，但是能力一般。工作开始不久后，D已经让科长领教了双方的差距。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让D往全国各分公司发一份国庆促销通知，D领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。

　　但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”

　　D回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”

　　“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”

　　于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，D站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……

　　小D实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”

　　就这样，在C科长的持续打压下，后来D便愤然辞职了。然而，两年后，当D已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却下岗了。后来 C重新去人才大市场找工作，好不容易找到一个业务相关的单位。当人事经理带他去见部门领导的时候，面对他的却是原来的下属D。
C科长的失败在于自身不加强学习的同时，对下属缺乏一种宽容。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。

　第二节 谦虚是一种美德

　　□ 卢维斯定理

　　【定律】卢维斯定理

　　谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

　　提出者：美国心理学家卢维斯

　　【寓言】鹰王的代价

　　鹰王和鹰后从遥远的地方飞到远离人类的森林。它们打算在密林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，在最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。

　　鼹鼠听到这个消息。大着胆子向鹰王提出警告：“这棵橡树可不是安全的住所，它的根几乎烂光了，随时都有倒掉的危险。你们最好不要在这儿筑巢。”

　　嘿，这真是咄咄怪事！老鹰还需要鼹鼠来提醒？你们这些躲在洞里的家伙，难道能否认老鹰的眼睛是锐利的吗？鼹鼠是什么东西，竟然胆敢跑出来干涉鸟大王的事情？

　　鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后孵出了一窝可爱的小家伙。

　　一天早晨，正当太阳升起来的时候，外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家来。然而，那棵橡树已经倒掉了，它的鹰后和它的子女都已经摔死了。

　　看见眼前的情景，鹰王悲痛不已，它放声大哭道：“我多么不幸啊！我把最好的忠告当成了耳边风，所以，命运就对我给予这样严厉的惩罚。我从来不曾料到，一只鼹鼠的警告竟会是这样准确，真是怪事！真是怪事！”“轻视从下面来的忠告是愚蠢的，”谦恭的鼹鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和树根十分接近，树根是好是坏，有谁还会比我知道得更清楚的呢？”

　　【故事】孔子和孩童

　　孔子是我国古代著名的大思想家、教育家，学识渊博，但从不自满。他周游列国时，在去晋国的路上，遇见一个七岁的孩子拦路，要他回答两个问题才让路。其一是：鹅的叫声为什么大。孔子答道：鹅的脖子长，所以叫声大。孩子说：青蛙的脖子很短，为什么叫声也很大呢？孔子无言以对。他惭愧地对学生说，我不如他，他可以做我的老师啊！

　　即使是圣人，在他专长的领域之外，他也要保持谦虚的心态，把自己放在最低的位置。

　　【点评】

　　管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”

　　管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀，多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线，用联系的全面的观点看待一切。沟通是合作的基础。管理者必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

　□ 皮尔斯定理

　　【定律】皮尔斯定理

　　意识到无知才使我们充满活力

　　提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家,“卫星通讯之父”约翰·皮尔斯

　　点　评：意识到无知是有知的开始。??

　　【故事】博士的尴尬

　　有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？

　　不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。“水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。”博士心里想。

　　正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。

　　怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！

　　过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

　　博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。

　　两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

　　博士虽然博学多才，但是经验不足。如果他们谦虚一点，请教一下老前辈，可能就不会遇到这么尴尬的局面了。

　　【故事】张良捡鞋

　　《史记留侯世家》记载：秦朝末年，张良在博浪沙谋杀秦始皇没有成功，便逃到下邳隐居。一天，他在镇东石桥上遇到位白发苍苍、胡须长长、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了桥下，便叫张良去帮他捡起来。张良觉得很惊讶，心想：你算老几呀？敢让我帮你捡鞋子？张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰，而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒气，到桥下帮他捡回了鞋子。

　　谁知这位老人不仅不道谢，反而大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上！”张良心底大怒：嘿，这糟老头子，我好心帮你把鞋捡回来了，你居然还得寸进尺，要让我帮你把鞋穿上，真是过分！

　　张良正想脱口大骂，但又转念一想，反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底。于是默不作声地替老人穿上了鞋。张良的恭敬从命，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良。

　　张良得到这本奇书，日夜诵读研究，使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快，为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊，但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮，处处礼让，这既表现为对老人的尊重，也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。

　　【点评】

　　真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。多一份谦虚就多一点机会。

　□凯特寇德定律

　　忠诚起自上层。

　　提出者：英国德尔塔工业金融公司前总裁L·凯特寇德

　　【寓言】绅士的等待

　　临街的阳台,站着一位妙龄女郎,引得路人禁不住抬头看上两眼。一位绅士途经此处,他被女郎的美貌深深的吸引,便与她搭讪,向她表明爱意,女郎高傲地说：如果你真的爱我,请在阳台底下呆上100天,我自会下楼会你。

　　绅士二话不说,就地坐了下来。

　　99天过去了,再有一天就要到期,女郎轻挑帘拢,偷窥那三个月都纹丝不动的绅士,突然女郎惊呆了,只见那个忠诚的骑士缓缓地直起身,夹起椅子,若无其事地走了。女郎顿时晕倒。

　　99天!绅士欠缺的不是耐心,他恰如其分地表达了自己的深情,又恰如其分地保留了自己的尊严。

　　【点评】充分的表达自己的观点同时保留自己的尊严，这就是绅士的忠诚，对于管理层的领导更是如此。没有相互信任,不可能有相互忠诚。

　　□ 艾德华定理

　　【定律】艾德华定理

　　高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。

　　提出者：英国BL有限公司前总裁M·艾德华

　　【寓言】双头鸟的悲剧

　　从前，某个国家的森林内，喂着一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。

　　有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。

　　如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。

　　【点评】

　　在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有好的领导集体，才会有好的集体领导。

第三节 勇于承担责任的学问

　　□ 克里奇定理

　　【定律】克里奇定理

　　没有不好的组织，只有不好的领导。

　　提出者：美国军事家克里奇

　　【寓言】当老板的鹦鹉

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　【案例】朱利安尼的选择

　　有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。实际上朱利安尼的领导才能很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与练习。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。

　　朱利安尼在一本书中写到：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。

　　朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”

　　【点评】好的领导的作用是不言而喻的,甚至连鹦鹉都不例外。好领导是好组织的塑造者。

□ 特里法则

　　【定律】特里法则

　　承认错误是一个人最大的力量源泉。

　　提出者：美国田纳西银行前总经理特里

　　【故事】卡特勇担责任

　　在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？

　　卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。

　　领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。

　　【点评】当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。改正错误是走向正确的第一步。

　　□ 比伦定律

　　【定律】比伦定律

　　若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

　　提出者:美国考皮尔公司前总栽F·比伦

　　【故事】找座位

　　有一个人经常出差，经常买不到对号入坐的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他说，他总能找到座位。他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去似乎并不高明，但却很管用。每次，他都作做好了从第一节车厢走到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。原因是像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。他说，大多数乘客轻易就被一两节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。这说明了一个道理：失败是成功之母。

　　【案例】失败产品博物馆

　　美国纽约有一个失败产品博物馆，展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。

　　【点评】对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。害怕失败,即等于拒绝成功。

□ 法约尔原则

　　【定律】法约尔原则

　　凡权力行使的地方，就有责任。

　　提出者：法国管理学家H·法约尔

　　【故事】李离赎罪

　　春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

　　【点评】正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到 “己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

　　借鉴一：运通：领导力的五个特征

　　美国运通公司首席执行官肯尼斯·切纳特称，“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的理论用于商业领域，他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说称：“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”切纳特认为，在顺境中做一个优秀的领导者要比在逆境中容易得多，但是从长期来看，领导者的名誉往往是在变革的过程中铸就的。“

　　切纳特公开谈到他自己在领导力方面的失误。“我在事业中犯的错误总的来说与速度有关，也就是有时速度不够快。我曾看到一些领导者在刚开始职业生涯时就取得了很大的成绩，不过他们后来受到这些成就的诱惑，无法认识到这些成就可能具有的负面效果。我从自己身上看到的是，我本应该以更快的速度处理一些不得不做的困难决策。”

　　切纳特为成为有能力的领导人的基础归纳了六个性格特征。第一个特征是诚信，他认为这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“很多人把‘诚信’理解为诚实。但诚实只是其中的一部分，而诚信则体现在言行一致上。在你领导别人时，他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿，但是我希望他们通过自己的诚信获胜。”

　　第二个特征是勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“对我而言，它不是针对个人的。我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来，尤其是在个人并不能从中受益的时候也是需要勇气的。为了形成这种‘跟随效应’，一个人必须有勇气并且一直以诚信的核心价值观作为导向。”

　　第三个特征是能够成为团队中的一员。切纳特说：“每个人都想有团队精神，但的确有一些不错的人在团队中却表现得很差劲，这些人不会在真正需要质疑的时候提出质疑，也不会提供反馈意见。我关注个人是否有能够帮助团队提高的能力。”

　　第四个特征是执行能力。“现在，人们都在关注智商问题，但‘执行商（EQ）’也同样重要。如果一个人的智商与‘执行商’相匹配，那他/她就会具备令人难以置信的义务感，并且具备难以置信的力量。智商与‘执行商’之间的不匹配则意味着此人只是关注自己。”

　　第五个特征是人的发展－帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与否。我关注结果。这是能够推进别人取得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？

　　最后，第六个领导者特征是保持主动。一个领导者必须要采取行动引导事情发生。”

　　借鉴二、IBM:领导力素质的三环模式

　　在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。

　　环心：对事业的热情

　　IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

　　对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

　　第一环：致力于成功

　　IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

　　对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。

　　突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

　　渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

　　第二环：动员执行

　　一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

　　团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

　　直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

　　协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

　　判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

　　第三环：持续动力

　　判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

　　发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

　　指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

　　个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

真是好东西！！！

天哪...怎么这么长呀....

确实长